这些年我读得最值的20本书推荐
Today a reader, tomorrow a leader. - Margaret Fuller
我其实不是一个很喜欢读书的人。
从小我最喜欢看的是日本漫画。初高中（1994年）那几年，我集齐了全套的《圣斗士》《七龙珠》《寒羽良》《乱码1/2》《阿拉蕾》等等。
最讨厌的课程是语文（因为高考不考地理历史政治所以它们不算）。高考语文得分92（满分150，超出及格线2分）。
所以我读书很靠缘分。经常是在朋友家里书架上随便翻翻，觉得那本好就借来读读，如让我来中欧的《中国人为什么组织不起来》。不然就是实用主义：临阵磨枪，碰到什么问题就去乱买，如曼昆的《经济学原理》。
这些年来，有缘分的书中，我认为对我帮助最大的有这20本。一直想拉个单子出来方便推荐给朋友（不然就只能一本一本的买了送），所以在春节期间略作整理发出来，算是给朋友们的蛇年新年礼物吧~ XD
一、情商
1、《每周工作四小时/The 4-Hour Workweek 》
http://book.douban.com/subject/3006483/
http://www.fourhourworkweek.com/
（zixia强烈推荐：这是我的圣经！）
2、《少有人走的路》
http://book.douban.com/subject/1775691/
3、《不要用爱控制我》
http://book.douban.com/subject/1101447/
4、《高效能人士的七个习惯》
http://book.douban.com/subject/1048007/
5、《金字塔原理》
http://book.douban.com/subject/4882120/
6、《会演讲的人成功机会多两倍》
http://book.douban.com/subject/2216021/
7、《哈佛经典谈判术》
http://book.douban.com/subject/4030556/
三、经济学
8、《富爸爸 穷爸爸》
http://book.douban.com/subject/1415319/
9、《活学活用博弈论/Game Theory at Work》
http://book.douban.com/subject/1461267/
10、《经济学原理》（曼昆）
http://book.douban.com/subject/1028842/
四、心理学
11、《怪诞行为学》
http://book.douban.com/subject/3223711/
http://v.youku.com/v_show/id_XMTQyNzc2ODI4.html
12、《别做正常的傻瓜》
http://book.douban.com/subject/1874488/
13、《影响力》
http://book.douban.com/subject/5287474/
五、创业
14、《什么是战略》
http://book.douban.com/subject/1083686/
15、《客服圣经》
http://book.douban.com/subject/3576560/
16、《跨越鸿沟》
http://book.douban.com/subject/3320425/
http://book.douban.com/subject/1072438/
六、两性关系
18、《指男针》
http://book.douban.com/subject/2377124/
http://www.faya8.com/
19、《把妹达人》
http://book.douban.com/subject/2344105/
http://book.douban.com/subject/3125837/
20、《男人来自火星 女人来自金星》
http://book.douban.com/subject/1223845/
最后，如果你也像我一样爱kindle的话，可以先安装爱看豆的豆瓣插件，这样就可以直接在豆瓣上将电子书推送到kindle上阅读了。：）
爱看豆：http://ikandou.com
豆瓣插件：http://userscripts.org/scripts/show/134658
紧迫感的建立过程中，动之以情 >> 晓之以理。
紧迫感 虚假的紧迫感：焦虑，恼怒以及由此而引起的忙乱行为，用大量的行动自我安慰，演示问题。本质上是用行为对冲结果。
P113 谈话要带感情，感情要有感染力。
P113 在没有明确由谁在何时完成何事之前，绝不宣布散会。
P180 沟通时间里紧迫感的关键：
关键不是你说什么，而是人们听到什么；
关键不是听到什么，而是人们看见什么；
关键不是看见什么，而是人们相信什么；
关键不是相信什么，而是人们传播什么。
P190 慌乱的行动，只顾眼前的奔忙、开会和巧舌如簧的演示都不代表真正的紧迫感；来自多数人而不是少数人的警惕、行动和领导力，以及现在就开始行动的决心，才是真正的紧迫感的标志。
别做正常的傻瓜 P125 损失规避效应引发的决策现象：赋予效应、安于现状、语义效应；我们可以用损失系数来描述人们对不同东西损失规避的程度。消费品：2；情感方面：大大上升；健康生命：成百上千的增长；
别做正常的傻瓜 P105 风险决策三种理论：期望值理论、期望效用理论、前景理论。
前景理论：1、得到的时候，正常的傻瓜合理性决策者一样，都是风险规避的；2、在市区的时候，理性的决策者是风险规避的，而正常的傻瓜却是风险喜好的；3、理性的决策者对得失的判断不受参照点的影响，而正常的傻瓜对得失的判断往往根据参照点决定；4、正常的傻瓜通常是损失规避的；
P192 单独评估 V.S. 联合评估
P217 幸福准则
影响力 P289 我们的思维能力也有它的极限。为了提高效率，我们有时候也必须从耗时的，复杂的，全局的决策方式退却到自动的，原始的，单一的反应方式。如：频繁的，机械的运用互惠，承诺和一致，社会认同，喜好，权威以及短缺原理。
影响力 P273 给予人们一段暂时的自由比从来就不给他们自由更危险。
《你可以看透任何人》
相关的心理学机制。这里描述了人的能力循环发展的4个阶段：①意识不到自己的错误（无意识无能力状态）；②在某种基准的比照下，意识到了自己的无能（有意 识无能力状态）；③通过学习，能力被唤醒，逐渐进入某种有意识的能力状态（有意识有能力状态）；④不需要全神贯注或完全是在无意识的情况下就能够表现得完 美无缺（无意识有能力状态）。
相关的心理学机制。这里描述了人的能力循环发展的4个阶段：①意识不到自己的错误（无意识无能力状态）；②在某种基准的比照下，意识到了自己的无能（有意 识无能力状态）；③通过学习，能力被唤醒，逐渐进入某种有意识的能力状态（有意识有能力状态）；④不需要全神贯注或完全是在无意识的情况下就能够表现得完 美无缺（无意识有能力状态）。
马克.吐温曾经在《汤姆.索亚历险记》中描写的那样：“汤姆无意中发现了人类行为的一个重要定律，那就是要让人们渴望做一件事，只需使做这件事的事机会难 以获得即可。”
P37 既然我们知道了自己的行为和幼鹅一样，那么重要的就是弄清我们将最初决定转化为长期习惯的过程。有一种基于他人的行为来推断某事物的好坏，已决定我们是否消防，这就是羊群效应。还有另一种的羊群效应，我们把它称为“自我羊群效应”。这发生在我们基于自己先前的行为而推想某事物好或不好。
P27 我们的第一印象或决定会成为“印记”，进而对我们接下来的意愿产生基于“印记”的长远影响，变成锚定。
P75 人们愿意不要钱的帮忙，也愿意拿相应的报酬来干活；但我们给的报酬太少，他们就扬长而去。
P78 一旦社会规范与市场规范发生碰撞，社会规范就会退出。换言之，社会规范很难重建。
P85 市场规范和社会规范 - 披头士乐队从前宣称过“你给我买不来爱情”， 这同样适用于对学习的热爱 - 你拿钱买不来；你真的掏钱去买，就可能把它赶跑。
P99 研究表明，我们无法了解自己在另一种情感状态下的思想行为，而且经验似乎也无法改善这一情形。
P104 世上没有所谓的完人。事实上，我们可能是多个自我的组合体。
P111 英文“拖沓”（procrastination）一词来自拉丁文。Pro，意为“向，到”；cras，意为“明天”，合起来，就是“明天再说”。归根结底，他与非理性情绪是同一性质的问题，只是表现形式有所不同。
P120 爱因斯坦曾经在他的论文稿纸边上强烈主张：“简化！再简化！”。一点不错，简化是天才的标志之一。
P133 三大非理性的怪癖
P151 我们有种非理性的冲动，要让所有的们都开着。手忙脚乱的去保持所有选择是愚人的游戏。
《乱世佳人》中，白瑞德要走的那一幕，斯嘉丽抱住他恳求，”我到哪里去？我该怎么办？“白瑞德，很久以来对斯嘉丽的忍耐到了极限，已经忍无可忍，回答道，”坦率地说，亲爱的，我一点也不在乎。“。
P18 在组织思想时，归纳和演绎是仅有的两种可能的逻辑关系。表述必须具有明确的归纳或演绎关系，但不可同时即有归纳关系，又有演绎关系。
金字塔原理 P20
序言的结构：情景（situation）/冲突（complication）/问题（question）/答案（answer）
P5 谈判前准备5步法
P15 回应对方的初始报价
P18 如何首先报价
P21 能从对方身上赚多少
P24 讨价还价的策略
P27 双边谈判 - 回应心仪的报价，让对方更满意
P39 创造价值
P51 价值创造的准备策略
P53 运用策略创造价值
P57 为什么要提出一份协议后协议（post-settlement settlements）？一份协议后协议能让你继续获得帕累托改进。
P59 如何制定一份协议后协议
P72 五大策略撬开对方的嘴
P94 甚至当预期值都相同时，人们倾向于不愿意冒险。也就是说我们想有所收获时，我们想到的是“确定的东西”。而当我们要遭受损失时，我们想到的是“损失一切或安然无恙”。大多数人会区别对待有预计收益的风险和有预计损失的风险。比如当我们就如何分配收益（利润、奖励、奖金、意外之财等）进行谈判时，我们更有可能做出让步。而当我们就如何分担损失（成本、罚金等等）时，我们更有可能会无法通融。
P109 通过类比学到更多的东西 - 留意基本原则，而不是特殊原则。
P123 攻心策略
P111 谈判因素：最佳替代方案、底线、议价区域、根本利益、信息交换
P157 抵御谎言和诡计
P207 如何处理对方的愤怒
P213 如何处理对手的威胁和最后通牒
P216 我们应该记住，不仅你的对手可能会为了留住面子破坏自己的利益，你也有可能做同样的事。当你卷入争论和纠纷时，要小心自己的利益。这意味着你尽量不要放出空洞无物的威胁和最后通牒。同样也意味着我们要对指责对方为骗子，在谈判中大为火光或言之凿凿地说你可能退出谈判这些情况带给我们启示多加思考。
P220 何时不谈判
P236 词汇表
通过向客户提问：你将这家公司推荐给朋友的可能性有多大？0：根本不可能；9：非常有可能。得出客户净推介值 NPS = 推介型P(8-9) - 贬低型D(0-5)。6-7是消极满意型。
未来生意现值：一个客户在你处潜在的消费的总数估计
不良利润：以牺牲客户关系为代价而赚得的利润
保持简单调查法KISS(Keep It Simple Surveyors)就是根本不要问任何问题，给客户提供一系列陈述选项，后面列出同意／不同意的等级。如：请根据自己的实际情况，圈出你认为最能表达你的想法的数字：1、强烈反对；2、反对；3、不置可否；4、赞同；5、强烈赞同。“三大“忠诚度问题法：1、我对公司总体上感到满意；2、当需要时，我愿意与公司继续做生意；3、我愿意向别人推荐公司；
美国消费者事物办公室调查发现：1、四个客户中就有一个对典型交易的某一方面不满；2、只有5％的不满用户回向企业投诉；3、一个不满客户会把糟糕体验告诉12个人；
在你拿起电话听筒前，深吸一口气，并在那口气的最高点时接听电话，然后接着这口气说话，对方会感觉到你声音中的活力与能量。电话结束时说一句“谢谢您的来电“可以大幅度提高客户满意度。注意一定要先结束通话再挂断电话。挂电话前，根据企业的服务，可以提供额外的信息给用户。
接听商务电话适当的方法：先自报家门（报出部门名称和自己的姓名），然后说上一句“我能帮到你什么吗“告诉对方你已经准备好和她交谈了。
顾问行业在会见潜在客户时的 DISCOVER 提问法：Data/ISsue/Consequence/Outcome/Value/Evidence/Rational
学着像演员那样练习自己的面部表情：对着一面镜子练习微笑。
经常问“我做得怎么样“，主动要求批评
在西方文化中，注视他人5～5秒钟然后将眼睛转开就能营造一种“包容“的效果。
设定一个目标：每天说10据真诚赞扬的话
两条重要的交际法则：1、任何东西都能而且将会传递其中的信息；2、信息的接受者决定了它的“含义”；
超乎寻常的价值感知是构建客户忠诚之道。价值感知是“多种利益和代价之间进行权衡的主观感知”，折射出两个关键概念。首先，价值是感知的。这就意味着价值是个人的、个性化的。在某人看来珍贵的东西在另外一个人眼里可能一钱不值，反之亦然。其次，价值来自于所获取的利益和所耗费的成本（代价或投资）之间的平衡。简练也可以定义为：一个人对某种产品或服务的质量与其成本相对应的感觉。
内在价值（intrinsic value）源自核心产品或服务本身。在某些情况下，这种形式的产品价值可能不会马上显现出来。关联价值（associated value）亦称外在价值（extrinsic value），它超出了核心产品的价值本身。请记住，价值是感知的。由于不同的个体对价值感知定义不同，一些人对某企业为提升其关联价值而采取的措施兴奋不已；而另一些人则会认为那些措施没什么新奇之处，甚至就是一堆垃圾。
企业需要创造条件让客户尽可能积极正面的看待其关联价值。以下7种方法可以增强客户对关联价值的感知：1、包装；2、承诺和担保；3、产品适用性；4、产品的纪念价值；5、独特性和共享价值；6、企业信誉；7、附加品；
P238 每一份文件只处理一次。RAFT方法：
P239 有些事情用不着完美，追求完美会浪费许多时间。可以运用“准备 - 射击 - 瞄准”哲学（"ready-fire-aim!" philosophy)
客户份额可以推算出未来生意现值。
获得客户份额（customer share），而非市场份额。客户份额是每次都使用你的服务的客户所占总客户的比例，代表了高端人群。市场份额只是销售额占整个行业的比例。
一个被经常说起的故事是美国诺思通百货公司的一位经理接受了某位顾客因对质量不满而提出的汽车轮胎退货申请 － 即使诺思通根本不卖轮胎!那位经理多年前作出的这个怪异决定却为客户们设定了一个共同愿景：诺思通总是会回收客户不满意的商品。它大声宣告了诺思通是完全值得信赖的。
会议通常有两种：信息通报会/问题解决会
帕金森拟出了一个定律：“事情增加，是为了填满完成工作所剩的多余时间。”这条定律解释了为什么一个组织常会超过实际需要，以及个人效率降低的原因，即他 们给了一个计划太多的时间。
柯林斯认为，一个公司要想从优秀转变为卓越，有7项因素是至关重要的。它们分别是：先人后事、斯托克代尔悖论、累积与突破的“飞轮”、刺猬理念、技术加速 器、训练有素的文化，以及第五级领导者。其中，第五级领导者是重中之重。
所谓第五级领导者，是一位集谦逊的性格与坚强的职业意志于一身的高级经理人。他们具有典型的双重性格：谦逊而坚定，腼腆但无畏。他们给人的感觉是性格温和 而内向，在职业意志上则表现出铜铁般的坚强。在他们平静的外表下，隐藏着一股强大的内在热情，一种将自己接手的任何事情都做到最好的执著精神。
领导者是不可能“授权”某人去勇于负责并做出良好决策的。人们必须自我授权。所以领导者的职责就是营造良好的决策环境，为其提供支持，并为员工提供做出决策以及据 此行动的工具和学识。这样，就能让员工达到有权力的状态了。
正确认识和处理组织复杂性 - 现状调查 - 为了评估现状，这家制造商发起了一次调查，询问员工：全公司的各种职位和责任是否明确，各种系统和流程是否有效地联系在一起，个人的工作需要协调的程度如 何，以及它们有多大的可预测性，还有一个非常简单的问题：个人要做好工作和做出决策难度有多大。
一项科学、全面的保险额度的计算方法需要考虑以下几项因素：
家庭的负债(比如房贷)+ 子女未来教育费用+家庭未来5—10年的生活费用+孝敬父母的养老费用
按照家庭理财4321法则来说，拿出家庭年收入的10%进行家庭风险管理，应对家庭意外、疾病、离开的风险，当有风险发生时，不要让爱自己的亲人陷入经济危机。
在夫妻关系或者父子关系中，有的人坚信自己真的很爱对方，但是他们的做法却给对方造成了极大的伤害，因为他们采取各种残忍的方法，来迫使对方成为他们心中相像的人。
受幻觉控制产生的各种荒唐行为 - × 自己能够正确的给别的人或群体下定义；× 自己关于别人或群体的定论是正确的； × 别的人或群体不应有自己独立的想法和意见；
.“逆向”这个词在书中被多次用到。我的理解是，由最本原的感受开始形成观念，这是顺向；由他人的评价来建立观念，再去曲解或掩盖实际感受，这是逆向。评 价别人就是试图在对方的认知过程中建立某种逆向的过程。或者说简单点，逆向联系＝投射性认同。
逆向接触 - 对于那些喜欢给别人下结论的人来说，如果当他们在给别人下结论的时候，听到了对方辩解的声音， 那么他们会理解为“你可以给我下定义，只是这次你错了”。所以不应该给他们这种机会，最好的方式就是：不辩解。
一次，别人是让我“笑一笑”，另一次，则说我“看得太多了”。我并没有首期左右，不觉得我应该笑一笑或者少读点报纸。我没有因此受到伤害，也没有为自己辩解。另一方面，如果这种奇怪的引论是出自家人之口，我可能会表明我的态度，指出这种行为的不妥之处，这样他能更好地了解我。
我们的生活中到处是这样一种人，他们觉得这么做是理所当然的。那些人会说诸如“男人都是…… ”或者“女人应该……”此类的话。这些言论马上就把全世界一半的人都卷了进去。
1、人们评价我们实际上是在假装知道我们的内心世界，是在对我们的精神边界进行攻击；
2、这些攻击如果别接受，会导致我们暂时迷失自我，屈服于别人的控制；
3、当人们长期遭到这样的攻击，就会最终忽视或无视自己的内心世界 - 出于自我分裂的状态；
公路暴力，是控制关系的一种表现形式。攻击者经常别一些非常小、自然产生，或者是非常中立的行为所激怒。例如：受害司机没有按照攻击者所设想的速度减速；受害司机在攻击者认为不应该转弯的地方转了弯；受害司机把车子停在了攻击者认为不应该停放的地方，等等。
无意识，是指行动时没有清醒的认知。就好象一个人坐在靠背椅上，除非自己特意去感受，否则，根本不会去关注北部的感觉。
逆向接触中的压制性控制 - 想象一下，一个虚构者虚构出一个“你”，并和你相处在一起。虚构者虚构出来的“你”的所作所为何所思所想是被“虚构者” 了如指掌的。虚构者还自信你知道他所要表达的意思以及他的感受 - 即使他什么也没说，“你”也应该知道。试想一下：如果你不按照他的想法去做，虚构者会是多么气愤和恼怒。与他发生冲突是一件既糟糕有莫名其妙的事情。
大多数人在遭到这些侵犯时，都会感到疑惑、难过或者是恼火。在任何一种情况下，抵制入侵就要破除幻觉。但是，如果幻觉没有被彻底摧毁，虚构这就会感到恼羞成怒，他们会觉得自己受到了威胁和攻击。只有当幻觉真正被打破时，虚构这才会如梦初醒。
专业经理人的专业、职业来自路德教派、卡尔文教派的天职、神召的思想。其大意是，上帝允许的生存方式，不是咬人们以苦修的禁欲主义超越世俗道德，而是要人完成个人在现世里所处地位赋予他的责任和义务，在凡俗的事业上争取最大的成功。
在新制度主义社会学历，一种工具的形式脱离其内容和原始目的而获得独立存在价值的这种现象被叫做“松散挂钩”（loosely coupling）。作为一种形式，它没有理性价值，不能增加运营效率，但却能提供另外一种价值：合法性（legitimacy）。其目的在于在同行或客户眼里制造出一种规范、专业、先进的形象，从而为使用者带来各种物质的和非物质的利益。
波特最著名的五力模型：行业的利润率决定与供应商、客户、替代品、竞争对手和潜在竞争对手五种力量的综合作用。类似这样的分析框架，很大程度上只是对真实世界成功战略的一种事后的合理化解释（所谓事后诸葛亮），而不是战略过程中的切实可用的指导工具。它可以很容易的用来否定不成功的商业模型（从而决定不对之进行投入），却很难用来肯定一种商业模型（从而决定对之进行投入）。但是，这些局限性并不妨碍类似这种分析模型本身简洁、优美的逻辑感使得它脱离真实世界而获得了一种独立的符号价值，为使用它的人提供了合理性。也就是说，他是不是真正合理合理性的（rational）不重要，重要的是它看起来合理和理性，能不能为使用者提供说辞和理由（rationale）。
Matrix中刚开始，Neo手中拿的那本书就是《仿真和拟像》（法国后现代思想家波德里亚）。“洁白的桌布，璀璨的餐具，流淌着汤汁的那块牛肉到底是不是牛肉不重要，重要的是他看起来像牛肉，闻起来像牛肉，吃起来像牛肉。”
经济学把奢侈品的消费叫做“炫耀性消费”（conspicuous consumption）。商品本身带来的效用（例如，手袋盛物的功能、围巾保暖的功能）不重要，重要的是旁人羡慕的目光，不管这些目光是实际中存在的还是消费者本人自作多情的想象。社会学把这种用于标榜身份的商品叫做“标签产品”（label products）。
按帕森斯的五个文化模式变量之一，就是人际关系的特定性（specificity）与发散性（diffusion）之间的区别。特定性指的是把不同领域的关系限定在本领域，上司就是上司，父亲就是父亲，朋友归朋友，生意归生意。发散性人际关系则是中文在线人际关系的互相掺杂，父亲与上司，朋友与生意，不能分也不容易分的清楚。
增强竞争力要抓住微笑曲线的两端：品牌/研发
创业者和职业经理人之间的关系并不是两人之间的关系，而是转型时期整个社会经济环境的一个具体而微的体现。例如，如果创业者的生意模式很大程度上还是基于各种特殊私人关系和灰色商业运作，你怎么能期望找到你能信任的职业经理人呢? 你要能信任他，他就不是职业经理人，而是黑社会的马仔了。
“修身/齐家/治国/平天下“ 《大学》 从独善其身，到兼济天下
对父母的爱缺乏信心的小孩往往容易有一种“注意力焦虑“的症状，大人的注意力只要几分种没有集中在他们那里，他们就要想办法，使用一些儿童的小诡计来吸引大人的注意力。而喜爱做并购中大片主角的企业领导人，这种处于再说表现，自我膨胀的心里目的而进行的并购行为，在经济学，战略学上有一个术语，叫empire-building。
企业领导人的十字原则：平等/尊重/信任/合作/分享
在责任中置入荣誉感和罪恶感后，绩效就会像缓冲溶液一样稳定…
TCL李东生领导力来源于“平淡无奇的信用”
知识型员工是资产而非成本，同时他们必须具备工作的自主性。这就需要他们明确自己的工作任务和成效。知识型员工一旦明确了自己的工作任务，而且确定了工作步骤后，就应该各司其职。知识型员工应该认真考虑、制定并上交自己的工作计划。“下一步我将着手做什么呢？”“我负责的工作成效如何呢？”“工作完成的截止期限是什么时候呢？”。
写出你的工作计划，其中包括：工作重点、预期的工作成效和截止日期。并将工作计划提交给你的上司。
抛弃过去 － “没有比使尸体不腐烂更困难，更昂贵又徒劳无功的事了。“ 专注的第一法则就是要抛弃“行将就木“的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，有其实弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。这样才能避免将未来的机会牺牲在昨天的祭坛上。
商业人士对过去的眷恋也和政府官员一样执迷不悟。面对产品和项目的失败，他们的对策往往只是加倍努力而已。幸好商界人士行动不能随心所欲，因为他们有约束 － 市场的约束。提供面临一个超脱于个人衡量标准之外的目标 － 市场利润率。所以他们迟早会被迫放弃业已失败或是效率低下的项目。
如果我们能洞悉到目前正在形成的某种潮流，并顺应潮流采取行动，我们就可以去探寻“已发生的未来“，也是实践得鲁克传统的时候。
得鲁克在他的社会，组织，个人组成的大系统中，自称为“社会生态学家“，而不是“管理学家“。在动态的不平衡中，一方面要延续和保存，一方面要变革和创新，并在二者之间去的我尽。这样才能同时具备稳定性和凝聚力。
股神巴菲特在2002年的公司年报中曾说：“我和公司的ceo查理，不仅不知道我们公司明年能赚多少钱，我们甚至不知道我们公司下一个季度能赚多少钱。我们对那些能精准预测自己公司赚多少钱的ceo保持怀疑，如果他们经常能达到他们的业务预测，我们就要保持高度警惕，并开始减持他们的股票”
卡理斯玛型领导的弱点是短促的领导半径和不可复制性：他能够在较小规模的地域有效发挥作用，却无法有效地领导更大的范围。所以，这种卡理斯玛型的领导方式的必然结果是派系斗争。
智慧型组织：基础（价值观的分享、能力的分享、财富的分享）；核心（严格精准流程、全面合作文化）；目标（自我更新机制）
建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。企业文化的难处在于，不仅仅公司高层要信守承诺，而且要教育公司所有的上级在面对下级的时候都信守承诺，摒弃着眼短期利益的机会主义行为。同时，承诺不仅包括各种明文的、正式的承诺，也包括非明文的、口头的甚至暗示的承诺，关键是保持雇主在夏季心目中的信用和名声，员工才有可能在出现各种无法事前预料的情形下，以企业的利益为准绳，因时因地制宜，采取最有效的手段解决问题，服务客户。他们这样做的根本原因在于，他们信任上级，信任企业，相信他们的付出，迟早会得到相应回报，包括物质和非物质的回报。
管理者面临的集权和放权的两难困境（一收就死，一放就乱） - 比起管理者没有信息和能力问题的集权（管理者全知全能）和被管理者没有激励和能动性问题的分权（被管理者同心同德）两种最优方案，正式制度无论设计得多好都只是次优方案。问题在于，全知全能的管理者和同心同德的被管理者哪里去找？所以，科层制才是这个问题的均衡解，才是一种可持续、可复制的次优方案。
制度与文化最经典的组合可能是著名的丰田生产系统（Toyata Production System）。哈佛商学院生产管理学教授 Steven Spear 和 Kent Bowen 研究风电生产方式，把它总结为贯彻所有内部活动（activities）、 所有部门关系（connections）、所有业务流程（pathways）的四条规则：1、所有的工作都必须对其内容、次序、时机和结果进行高度细化；2、所有的上下游关系都必须是直接的关系，都可以毫不含糊地用“是”和“否”来传达供需信息；3、每一种产品或服务的业务流程都必须是简单和直接的；4、所有改善都必须使用科学的方法，在老师的指导下，在组织最基层进行；
制度与文化的平衡 - 管理学者 Steven Barley 与 Robert Kunda 与1992年发现，强调制度的理性主义与强调文化的人文主义管理思潮的交替与宏观经济状况息息相关。当经济一路凯歌往上走时，理性主义占上风。当经济萎靡不振时，则人文主义占上风。
Bureaucracy（科层制）的九个特征 - 1、部门专业化（部门分工清晰，任务明确）；2、角色等级化（指挥链统一）；3、业务流程规则体系化（确保组织稳定性和连续性）；4、作风非个人化，职业化；5、任命基于能力，而不是个人好恶；6、基于能力或者资历的提拔；7、排他性（成员在该组织中的工作是他们唯一重要的职业）；8、公私（personal vs. business）领域界限清晰；9、书面记录（科层制组织的血液）
中国最重三纲，而西人首明平等；中国亲亲，而西人尚贤；中国以孝治天下，而西人以公治天下；中国尊王，而西人隆民；中国贵一道同风，而西人喜党居而州处；中国多忌讳，西人重评议。其与财政也，中国重节流，而西人重开源；中国追淳朴，而西人求欢娱。其接物也，中国美谦屈，而西人务发舒；中国尚繁文，而西人乐简易。其于为学也，中国夸多识，而西人尊新知。其于祸灾也，中国委天数，而西人恃人力。 - 中国启蒙思想家，严复
管理者正在被称为教练（coach）、倒是（adviser）、发起人（sponsor）、支持者（facilitator）。现在，越来越多的组织使用自我管理工作团队，这是一种在很大程度上没有老板，有工人自己操作的方式。它表明，管理者正在给员工授权（empowering empoloyees）。他们让员工学会如何对自己的工作承担责任以及如何做出恰当的决策，月供需要学会如何对自己的工作承担责任以及如何做出恰当的决策。
管理者（managers）通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。管理者在组织（organization）当中完成他们的工作。管理者的职能：计划（planning）、组织（organizing）、领导（leading）和控制（controlling）。
晋升速度最快（成功）的管理者把48%的时间用在社交活动中；工作绩效好以及下属满意度高（有效）的管理者 把44%的时间用在沟通中。
”如果那些蠢鱼知道闭上嘴巴的话，他们就不会成为垂钓者的猎物了。“ - 迈克尔
“我们正是通过经历恐惧而克服了恐惧” - 禅宗寓言
重复问题 － 在提问者说完他的问题，你应该将目光从他身上转向所有听众，然后重复刚刚提出的问题。每个问题都要重复。这是问答环节当中最关键的技巧，因为：1 他可以给你时间考虑答案；2 他可以让听众清楚的知道问题的内容； 3 他可以使你继续吸引听众的注意力。
保持镇定：腹部呼吸，感受自己身体某一部位的位置。
演讲开始之前几秒钟的沉默，是双方开始交流之前的自我介绍。在沉默的过程中，一个很好的活动就是，在保持站立姿势的同时慢慢将脚趾挤三下，这样就可以使你的注意力完全集中到自己身上。
内部平衡是你在集中注意力一刹那所产生的感觉。这是你注意力的焦点可以是：身体的平衡，双手的重量，腹部呼吸。
暗示本身并不真正存在。它既不存在也不可能存在，除非存在着这样一种必要条件：将暗示转换为自我暗示。自我暗示可以被定义为：“一个人对自身进行的思想灌输“。
HABIT 3 - put First Thing First - 责任型授权 - 五方面清晰、坦诚的共识、承诺：1、预期成果（日程、截止期限）；2、指导方针（评估标准、可能的难题与障碍）；3、可用资源（可用的人力、财务、技术或 组织资源）；4、责任归属（业绩标准、何时提交报告、何时评估）；5、明确奖惩（财务、精神、职务、对组织的使命影响）
“成熟就是在表达自己的情感和信念的同时又能体谅他人的想法和感受的能力。“ － Hrand Saxenian
使用类比 － ’’你不能让你的报告显的咄咄逼人，你可以找历史上其他的一些类似案例，用到你的报告的序言中。“ 当人们得知其他人犯的错误时，会变得非常客观。
不能把产品的所有信息都和盘托出，要集中与产品的某一重点特征，使消费者产生深刻的影响。敲门是：残忍的对待你要编辑的信息。删掉其他人也能说的像你一样 好的信息，扔掉需要复杂的分析过程才能证明的信息，避免佟你的感知不合拍的信息。最后，不要忽视那些显而易见的信息。显而易见的信息常常是最有力的信息。
定位：在预期顾客的心智中为你的产品实施差异化。
“所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，既是鲜明的建立品牌。“－ Jack Trout
“如果你向人们传达的信息是你想让他们成功，那他们会接受批评。但如果你传达的信息是蔑视他们，那他们绝对不会听你的。“－《纽约时报》专栏作家Thomas Friedman
差异化的四个步骤：1 研究竞争对手，从他们身上找到可攻击的弱点 2 寻找一个差异化概念 3 找到信任状，或者证明你的差异化 4 传播
忽然间，所有的人都在谈论口碑营销。你可以认为事态有些失控。我们有很多新词要学，口碑营销如今变成了热点话题（buzz）：营销，病毒营销，社区营销，草根营销，布道者营销，产品播种，影响人物营销，公益营销，话题创造，品牌博客以及联署计划。这些是好的称呼。还有不太好的称呼，如秘密行动营销，找托渗透，垃圾留言，涂鸦和伪造。
我们不相信你可以用相同的方式向不同的文化进行传播推广。在美国和西欧，啤酒是生活中用来解渴的。在澳大利亚和新西兰，啤酒是非常男性话的产品。在很多东南亚国家，啤酒几乎是’女性化’产品。真复杂。－喜力CEO Karel Vuursteen
当别人都这么做时，你就不要这么做。一旦对立，永远对立。
群体决策 - 互联网信息传播遵循群体决策的规律，群体中往往由最激进的个体发起评论。在信息传播初期，某一导向的信息占领优势之后，反方向的意见将渐渐沉默。
怎样对舍弃有好感 － 没有人想真正放弃什么或被框死在他们认为有局限的市场中。但是，“做什么广告，卖什么产品，靠什么赚钱，是完全不同的事情“。比如汉堡王，他的广告是“烤制而非油炸“，因为这可以让他区别与麦当劳。一旦顾客被吸引，他可以卖给他们鸡肉，薯条，对此没人在乎。至于赚钱，那得靠卖饮料，而饮料肯定不需要做广告。所以，舍弃主要体现在你向市场传播的差异化信息上。
人们讨厌改变自己的心智。心理学家会告诉你，改变一个态度意味着一个人必须改变他的信仰。
差异化案例：做善事第一。Keeper Springs山泉水吸引眼球的差异化：不留利润。在每个瓶子上写着：所有的
利润都用于环保。“只要喝一小口，你就对环境作出了比大多数政客还要大的贡献。“
季度竞争时代的两类典型公司 - 第一类公司：尚未意识到与众不同的重要性，仍在依靠“更高质量”或“更好价值”作战，觉得自己比竞争对手更强。这种公司的身边围满了大师，向他们兜售质量、授权、以客户为导向和各种形式的领导力；第二类公司：已经明白做到与众不同的必要性，但不知该如何实施。他们认为其产品同竞争对手相比不可能有太大差别。他们往往被鼓吹激励的人所吸引，这些人承诺巅峰绩效、得胜心态和好习惯。不幸的是，同一拨人也在激励他们的竞争对手。没有任何与众不同之处。Differentiate or Die.
差异化案例：PartyZone商店，钢铁电脑公司。
“人们被选择压垮，以致有失去行动能力的倾向。太多的选择是的人们可能延缓决策。选择提高了人们的期望，让人对作出糟糕的选择而自责。如果只有两条牛仔裤可以选的话，你不会期望太高。但如果有几百条牛仔u裤的话，你会期望找到一条绝对完美的。“ － 《无从选择：为何多既
人人满意陷阱 － 若是问自己“我们要让谁满意？“还不如问自 己一个相反的问题：“谁不会用我们的品牌？“你如果不作出牺牲，就 不可能在当今竞争激烈的营销战场上取得胜利。
战争中获取的情报，一部分是矛盾的，更多的是错误的，最多的是值得怀疑的。
每种成功品牌都有一种特性。我们以牙膏为例。这类产品可能有六种属性：防蛀、味道、增白、清新口气、天然成分和先进技术。佳洁士注重防蛀效果，aim针对味道，UltraBrite注重增白，而close up注重清新口气。
不能把产品的所有信息都和盘托出，要集中与产品的某一重点特征，使消费者产生深刻的影响。敲门是：残忍的对待你要编辑的信息。删掉其他人也能说的像你一样 好的信息，扔掉需要复杂的分析过程才能证明的信息，避免佟你的感知不合拍的信息。最后，不要忽视那些显而易见的信息。显而易见的信息常常是最有力的信息。
“人们在违背自己意愿的情况下吃东西会损坏身体，同样，在毫无兴趣的情况下学习也会损害身体，因为这样会破坏记忆力，脑中留不下任何所接收的东西“ － 达芬奇
人人满意陷阱 － 若是问自己“我们要让谁满意？“还不如问自 己一个相反的问题：“谁不会用我们的品牌？“你如果不作出牺牲，就 不可能在当今竞争激烈的营销战场上取得胜利。
有位政客说过：“如果那东西看起来像鸭子，走起路来也像鸭子，我就说他是鸭子。“
Al Riies & Jack Trout: “接着干，干到政府发话再说“
4P(Product Price Place Promotion) - Research - Segmants - Targeting - Positioning!
10. 分化法则－人人都在谈论融合，而世界确实在分化。融合思维无法打造品牌。大多数互联网概念、品牌、公司都建立在融合的概念上，这就是大多数互联网品牌将会失败的原因。
“互联网将是地一个不由广告主导的新兴媒体“ 《互联网商规11条》 阿尔.里斯
http://book.douban.com/subject/1223845/
最后，如果你也像我一样爱kindle的话，可以先安装爱看豆的豆瓣插件，这样就可以直接在豆瓣上将电子书推送到kindle上阅读了。：）
爱看豆：http://ikandou.com
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============ 我是读书笔记的分割线 ============
下面是我过去通过google notebook在手机上读书时摘录的读书笔记。可惜google notebook这个产品被google毙了，不然还会继续用。============ 我是读书笔记的分割线 ============
紧迫感
紧迫感的建立过程中，动之以情 >> 晓之以理。
紧迫感 虚假的紧迫感：焦虑，恼怒以及由此而引起的忙乱行为，用大量的行动自我安慰，演示问题。本质上是用行为对冲结果。
P113 谈话要带感情，感情要有感染力。
P113 在没有明确由谁在何时完成何事之前，绝不宣布散会。
P180 沟通时间里紧迫感的关键：
关键不是你说什么，而是人们听到什么；
关键不是听到什么，而是人们看见什么；
关键不是看见什么，而是人们相信什么；
关键不是相信什么，而是人们传播什么。
P190 慌乱的行动，只顾眼前的奔忙、开会和巧舌如簧的演示都不代表真正的紧迫感；来自多数人而不是少数人的警惕、行动和领导力，以及现在就开始行动的决心，才是真正的紧迫感的标志。
别做正常的傻瓜
别做正常的傻瓜 P125 损失规避效应引发的决策现象：赋予效应、安于现状、语义效应；我们可以用损失系数来描述人们对不同东西损失规避的程度。消费品：2；情感方面：大大上升；健康生命：成百上千的增长；
别做正常的傻瓜 P105 风险决策三种理论：期望值理论、期望效用理论、前景理论。
前景理论：1、得到的时候，正常的傻瓜合理性决策者一样，都是风险规避的；2、在市区的时候，理性的决策者是风险规避的，而正常的傻瓜却是风险喜好的；3、理性的决策者对得失的判断不受参照点的影响，而正常的傻瓜对得失的判断往往根据参照点决定；4、正常的傻瓜通常是损失规避的；
P192 单独评估 V.S. 联合评估
- 如我比竞争对手强，应联合评估；
- 如我比竞争对手弱，应单独评估；
- 如我和竞争对手都强，应单独评估；
- 如我和竞争对手都弱，应联合评估；
- 如在难评价特征上我强于对手，但在易评价特征上不如对手，应联合评估；
- 如在难评价特征上我不如对手，而在易评价特征上强于对手，应单独评估；
P217 幸福准则
- 好事一起享受不如分开享受
- 坏事分开忍受不如一起忍受
- 大好事小坏事分开经历不如一起经历
- 大坏事小好事一起经历不如分开经历
- 好事晚说不如早说
- 坏事早说不如晚说
- 静止的好事不如变动的好事
- 变动的坏事不如静止的坏事
- 小奖不如不奖
- 小罚不如不罚
- 好事有选择不如无选择
- 坏事没选择不如有选择
- 大中之小不如小中只大
- 有用的不如无用的
- 说要的不如想要的
- 公开的不如不公开的
其他
影响力 P289 我们的思维能力也有它的极限。为了提高效率，我们有时候也必须从耗时的，复杂的，全局的决策方式退却到自动的，原始的，单一的反应方式。如：频繁的，机械的运用互惠，承诺和一致，社会认同，喜好，权威以及短缺原理。
影响力 P273 给予人们一段暂时的自由比从来就不给他们自由更危险。
《你可以看透任何人》
相关的心理学机制。这里描述了人的能力循环发展的4个阶段：①意识不到自己的错误（无意识无能力状态）；②在某种基准的比照下，意识到了自己的无能（有意 识无能力状态）；③通过学习，能力被唤醒，逐渐进入某种有意识的能力状态（有意识有能力状态）；④不需要全神贯注或完全是在无意识的情况下就能够表现得完 美无缺（无意识有能力状态）。
相关的心理学机制。这里描述了人的能力循环发展的4个阶段：①意识不到自己的错误（无意识无能力状态）；②在某种基准的比照下，意识到了自己的无能（有意 识无能力状态）；③通过学习，能力被唤醒，逐渐进入某种有意识的能力状态（有意识有能力状态）；④不需要全神贯注或完全是在无意识的情况下就能够表现得完 美无缺（无意识有能力状态）。
怪诞行为学
马克.吐温曾经在《汤姆.索亚历险记》中描写的那样：“汤姆无意中发现了人类行为的一个重要定律，那就是要让人们渴望做一件事，只需使做这件事的事机会难 以获得即可。”
P37 既然我们知道了自己的行为和幼鹅一样，那么重要的就是弄清我们将最初决定转化为长期习惯的过程。有一种基于他人的行为来推断某事物的好坏，已决定我们是否消防，这就是羊群效应。还有另一种的羊群效应，我们把它称为“自我羊群效应”。这发生在我们基于自己先前的行为而推想某事物好或不好。
P27 我们的第一印象或决定会成为“印记”，进而对我们接下来的意愿产生基于“印记”的长远影响，变成锚定。
P75 人们愿意不要钱的帮忙，也愿意拿相应的报酬来干活；但我们给的报酬太少，他们就扬长而去。
P78 一旦社会规范与市场规范发生碰撞，社会规范就会退出。换言之，社会规范很难重建。
P85 市场规范和社会规范 - 披头士乐队从前宣称过“你给我买不来爱情”， 这同样适用于对学习的热爱 - 你拿钱买不来；你真的掏钱去买，就可能把它赶跑。
P99 研究表明，我们无法了解自己在另一种情感状态下的思想行为，而且经验似乎也无法改善这一情形。
P104 世上没有所谓的完人。事实上，我们可能是多个自我的组合体。
P111 英文“拖沓”（procrastination）一词来自拉丁文。Pro，意为“向，到”；cras，意为“明天”，合起来，就是“明天再说”。归根结底，他与非理性情绪是同一性质的问题，只是表现形式有所不同。
P120 爱因斯坦曾经在他的论文稿纸边上强烈主张：“简化！再简化！”。一点不错，简化是天才的标志之一。
P133 三大非理性的怪癖
- 我们对已经有用的东西迷恋不能自拔
- 我们总是把注意力集中到自己会失去是什么，而不是会得到什么
- 我们经常假定别人看待交易的角度也和我们一样
P151 我们有种非理性的冲动，要让所有的们都开着。手忙脚乱的去保持所有选择是愚人的游戏。
《乱世佳人》中，白瑞德要走的那一幕，斯嘉丽抱住他恳求，”我到哪里去？我该怎么办？“白瑞德，很久以来对斯嘉丽的忍耐到了极限，已经忍无可忍，回答道，”坦率地说，亲爱的，我一点也不在乎。“。
金字塔原理
P18 在组织思想时，归纳和演绎是仅有的两种可能的逻辑关系。表述必须具有明确的归纳或演绎关系，但不可同时即有归纳关系，又有演绎关系。
金字塔原理 P20
序言的结构：情景（situation）/冲突（complication）/问题（question）/答案（answer）
哈佛经典谈判术
P5 谈判前准备5步法
- 评估你的最佳替代方案
- 找出所有BATNA
- 评估每一个BATNA
- 选择最佳BATNA
- 估算你的底线（RV - Reservation Value）
- 评估对方的最佳替代方案
- 估算对方的底线
- 评估议价区域（ZOPA - Zone of Possible Agreement）
P15 回应对方的初始报价
- 忽略锁定价格
- 将信息与影响区分开
- 已有锁定功效的价格还价，之后提议双方合理的商讨价格
- 给对方合理的修改时间，同时给对方留面子
P18 如何首先报价
- 把整个议价区域区间纳入你的价格
- 证明你的价格合情合理
- 期望要高，更要合情合理
- 将谈判环境和双方关系纳入考虑之中
P21 能从对方身上赚多少
- 谈判前搜遍所有能获得的信息
- 在谈判前判断你的假设正确与否
- 用问题检查你的假设
- 直接询问对方
- 用相机合同保护你免受谎言和不确定性的侵扰
P24 讨价还价的策略
- 抓住对方的最佳替代方案和底线
- 避免作出单方面的让步
- 沉默是金
- 向对手强调你的让步
- 定义互利互惠原则
- 配合让步
- 警惕让步程度递减效应
P27 双边谈判 - 回应心仪的报价，让对方更满意
- 假装花些时间对报价思考一番，然后接受；
- 继续讨价还价，让对方做一些微小的让步，然后接受；
- 退掉一些东西还给对方，以增强和对方的关系和自己的声誉；
- 小心！是否有信息不对称，让我觉得心仪？最好还是延缓你的讨价还价知道搞清楚事情的来龙去脉；
P39 创造价值
- 通过利益交换创造价值
- 通过增加谈判议题来创造价值
- 通过相机合同创造价值
P51 价值创造的准备策略
- 找出你各个兴趣利益的所有集中点
- 建立一套评分系统
- 计算总的底线
- 找出对方在谈判中的其他谈判兴趣与利益
P53 运用策略创造价值
- 同时就多个议题进行谈判
- 提出全套报价（高质量高价格、适中、低质量低价格）
- 利用差异来创造价值
P57 为什么要提出一份协议后协议（post-settlement settlements）？一份协议后协议能让你继续获得帕累托改进。
- 已经签订的协议保证双方具有合作实现价值创造的能力，同时也为双方创造了乐观的环境；
- 一旦双方签订了协议，各方的焦急程度就会降低，会更愿意分享信息；
- 如果表述正确，双方都会明白他们接受一份协议后协议，双方最后都会获利。换句话说，刚刚签订的协议就变成了双方的新最佳替代方案；
P59 如何制定一份协议后协议
- 要承认初始协议中已经取得的进展；
- 告知对方你认为协议的某些方面还可以得到改进，要让对手有同样的感觉；
- 告知对方你已经在让步上尽了最大努力，但是如果对手能从中获利，你愿意不受限制地思考问题；
- 这一步很重要，要让对方明白你并不是要重新制定一份协议，而是要在当前协议的基础上，对协议进行双方都满意的改进；
- 记住你并不需要在签订初始协议后立刻和对方进行上述谈话。你可以休息一会。你也可以等上一周或一个月再重新审视你们的协议。
P72 五大策略撬开对方的嘴
- 建立信任，分享信息
- 勤提问题，当你在谈判中感到吃惊和怀疑是更要如此
- 同时就多个议题展开谈判
- 同时向对方提供多个报价
P94 甚至当预期值都相同时，人们倾向于不愿意冒险。也就是说我们想有所收获时，我们想到的是“确定的东西”。而当我们要遭受损失时，我们想到的是“损失一切或安然无恙”。大多数人会区别对待有预计收益的风险和有预计损失的风险。比如当我们就如何分配收益（利润、奖励、奖金、意外之财等）进行谈判时，我们更有可能做出让步。而当我们就如何分担损失（成本、罚金等等）时，我们更有可能会无法通融。
P109 通过类比学到更多的东西 - 留意基本原则，而不是特殊原则。
P123 攻心策略
- 突出对方可能的损失，而不是突出对方可能的收益（厌恶损失原则）
- 如果你的建议或方案被拒绝，请向对方强调你的方案会让对方避免什么样的损失，而不是提醒对方会有什么样的收益；
- 参加拍卖时，告诉竞拍者“如果你不增加你的竞拍价，你就有可能失去得到X的机会”而不是告诉他们“如果你增加你的竞拍价，你就有可能得到X”；
- 指出“我们的竞争者报出的价格并不能给你X，Y或者Z。”而不要告诉谈判对手说“我们的报价可以让你得到X，Y或者Z”。
- 分散对方的收益，集中对方的损失
- 分散对方的收益：
- 如果你有能力让步，不要一次用掉所有的让步空间。要将一次让步分散成各种小让步，把分散后的让步一块一块地交给对手。相比一次性的让步，你的谈判对手更满意这种分段的让步；
- 如果你有好消息分享，那么请将信息分成更小的碎片，这样同一个消息让对方满意的次数会更多；
- 如果你要让利，请分批进行。比如给雇员今天加薪，明天升职；
- 集中对方的损失
- 如果你要求对方让步，那么请将你的要求一次性提出而不要分为好几次；
- 如果你有坏消息要告诉对方，请一次说完；
- 如果你要想对方展示成本或负担，请将它们一并展示给对方；
- 使用“被当面摔门（DITF - Door In The Face）”技巧
- 当人们在提出初始要求后，再提出简单温和的要求时，对方会认为这种让步应该得到回馈；
- 一方已经妥协，那么另一方就感到也有义务作出让步
- 对比效应，即我们倾向在事务所出的环境中判断失误的大小。在提出过分要求被拒绝后，再提出温和的请求，这样的请求就不显得过分了；
- 使用“登门槛（FITD - Foot In The Door）”技巧
- 人们同意了初始请求，他们在心理上就做好了准备去经历初始要求中可能包含的过程。所以对方同意你一个要求后，在第一个要求的基础上自然形成的其他要求被拒绝的可能性就降低了。原因是人们乐于证明自己过去的决定没有错误，并有保持言行一致的心理；
- FITD和DITF二者策略的根本机制和目的并不相同。如果你的目标是让你的关键要求看似合理，那么“被当面摔门”（先被拒绝，然后再调整你的要求）就是合适的选择。而如果你的目的是让对方在自己的关键要求上许下承诺，那么“登门槛”（以简单的要求获得对方的合作，然后再提新的要求）是最佳选择。
- FITD和DITF二者有一个重要的区别。再试用“被当面摔门”（先极端，后温和）策略师，一定要在对方拒绝你极端要求后立刻提出温和的要求。否则对比效应会消失。相比之下，“登门槛”（先温和，后极端）要求首先提出温和的要求（假设对方没有忘记自己早前答应过的事），在得到对方同意后过一段时间在提出相对极端的要求，这样一来“登门槛”才会走向。如果很快提出第二个要求，那么对方就会来不及处理在同一第一个要求是建立起来的义务感。
- 利用辩护的力量
- 研究结果显示，就算是完全无意义的辩白也能带来合作。因为人会“自然而然”的去满足他人合理合法（或者看似合理合法）的要求。
- 在谈判中不要让你的要求“不言自明”，二是要对你的要求提供解释，然后用事实来支撑你的辩解。
- 利用社会证据（social proof）助你一臂之力
- 午夜电视销售，信息广告中的“接线员正等你致电”改为“如果线路忙，请稍候再拨”后，电话数量直线上升；
- 做象征性的单方面让步
- 调查问卷，无奖励完成填写，20%完成
- $50奖励（需完成填写），23%完成
- $1奖励（无论是否完成），40%完成
- 收到礼物的人与其作出的让步往往合理无派发着的成本关联不大，所以低成本的让步（即“小让步”）也有可能足够引起对方的回馈、合作或表示同意的行为；
- 比如：去谈判的路上，你给自己和单盘对手买了一些多纳圈和咖啡
- 用参照点支持你的报价与要求
- $20美元的计算器，本店不打折，只有距离20分钟车程的分店才打折。如果你去分店，那么你要拿到多少折扣才能值回这20分钟的车程呢？
- $2000美元的笔记本电脑，本店不打折，只有距离20分钟车程的分店才打折。如果你去分店，那么你要拿到多少折扣才能值回这20分钟的车程呢？
- 同样的问题：20分钟的车程究竟值多少钱？但是因为参照点不同，所以感知不同
- 实验显示人们认为自己的利益价值几何（这个案例中是时间）是很容易受到影响的
P111 谈判因素：最佳替代方案、底线、议价区域、根本利益、信息交换
P157 抵御谎言和诡计
- 要看似准备充分
- 显示你获取信息的能力
- 提问要间接，不要让对方有胁迫感
- 设置陷阱
- 多角度定位真相
- 你问的问题越多，对方就越难让各个答案互相呼应，自圆其说，除非他们本来说的就是事实
- 留心对方答非所问
- 大多数人不喜欢撒谎，但是一般他们对骗你也没有异议。也就是说人们经常会长篇大论来避免所言不实（如谎言）。但是他们很乐意用他们的回应误导你。
- 使用相机合同
P207 如何处理对方的愤怒
- 找出原因
- 发泄怒火
- 规避情绪
- 帮助对方关注自己的根本利益（最难的部分不是找出对方的根本利益，而是让对方自己意识到自己的根本利益）
P213 如何处理对手的威胁和最后通牒
- 蔑视威胁。回应对方言辞中较温和的，更实质的部分。如果对方只是因为恼怒、信息不足或为了面子而发出最后通牒，忽视最后通牒是正确的。同时，在最后通牒千真完全的情况下仍然使用，即便对方真的不想也不能作出更多的让步。那么你忽视一次最后通牒，对方肯定会再发一次；
- 化解对方所有可能的其他威胁。替对方想到可能继续威胁自己的地方，同时给出解决方案。
- 如果你觉得威胁是虚张声势，那就告诉对方你的想法。对退出谈判的威胁，可以这样回应：
- 你所受的限制不会让你按你的威胁办
- 你的兴趣和利益不会让你按你的威胁办
P216 我们应该记住，不仅你的对手可能会为了留住面子破坏自己的利益，你也有可能做同样的事。当你卷入争论和纠纷时，要小心自己的利益。这意味着你尽量不要放出空洞无物的威胁和最后通牒。同样也意味着我们要对指责对方为骗子，在谈判中大为火光或言之凿凿地说你可能退出谈判这些情况带给我们启示多加思考。
P220 何时不谈判
- 当时间就是金钱时
- 当大家都知道你的最佳替代方案奇差无比时
- 当谈判向对方发出错误信号时
- 当双方关系可能受损时
- 当谈判在文化层面上不适宜时
- 当你的最佳替代方案无可替代时
P236 词汇表
- 帕累托最优协议：协议中一方的收益不以另一方的损失为代价
- 帕累托改进：一种对交易进行的改进。改进结果是双方中至少有一方收益而又不损害另一方的利益；
- 协议后协议：在签订首份协议后继续通过谈判前定的协议。签订协议后协议的目的在于创造额外的价值；
客服圣经
通过向客户提问：你将这家公司推荐给朋友的可能性有多大？0：根本不可能；9：非常有可能。得出客户净推介值 NPS = 推介型P(8-9) - 贬低型D(0-5)。6-7是消极满意型。
未来生意现值：一个客户在你处潜在的消费的总数估计
不良利润：以牺牲客户关系为代价而赚得的利润
保持简单调查法KISS(Keep It Simple Surveyors)就是根本不要问任何问题，给客户提供一系列陈述选项，后面列出同意／不同意的等级。如：请根据自己的实际情况，圈出你认为最能表达你的想法的数字：1、强烈反对；2、反对；3、不置可否；4、赞同；5、强烈赞同。“三大“忠诚度问题法：1、我对公司总体上感到满意；2、当需要时，我愿意与公司继续做生意；3、我愿意向别人推荐公司；
美国消费者事物办公室调查发现：1、四个客户中就有一个对典型交易的某一方面不满；2、只有5％的不满用户回向企业投诉；3、一个不满客户会把糟糕体验告诉12个人；
在你拿起电话听筒前，深吸一口气，并在那口气的最高点时接听电话，然后接着这口气说话，对方会感觉到你声音中的活力与能量。电话结束时说一句“谢谢您的来电“可以大幅度提高客户满意度。注意一定要先结束通话再挂断电话。挂电话前，根据企业的服务，可以提供额外的信息给用户。
接听商务电话适当的方法：先自报家门（报出部门名称和自己的姓名），然后说上一句“我能帮到你什么吗“告诉对方你已经准备好和她交谈了。
顾问行业在会见潜在客户时的 DISCOVER 提问法：Data/ISsue/Consequence/Outcome/Value/Evidence/Rational
学着像演员那样练习自己的面部表情：对着一面镜子练习微笑。
经常问“我做得怎么样“，主动要求批评
在西方文化中，注视他人5～5秒钟然后将眼睛转开就能营造一种“包容“的效果。
设定一个目标：每天说10据真诚赞扬的话
两条重要的交际法则：1、任何东西都能而且将会传递其中的信息；2、信息的接受者决定了它的“含义”；
超乎寻常的价值感知是构建客户忠诚之道。价值感知是“多种利益和代价之间进行权衡的主观感知”，折射出两个关键概念。首先，价值是感知的。这就意味着价值是个人的、个性化的。在某人看来珍贵的东西在另外一个人眼里可能一钱不值，反之亦然。其次，价值来自于所获取的利益和所耗费的成本（代价或投资）之间的平衡。简练也可以定义为：一个人对某种产品或服务的质量与其成本相对应的感觉。
内在价值（intrinsic value）源自核心产品或服务本身。在某些情况下，这种形式的产品价值可能不会马上显现出来。关联价值（associated value）亦称外在价值（extrinsic value），它超出了核心产品的价值本身。请记住，价值是感知的。由于不同的个体对价值感知定义不同，一些人对某企业为提升其关联价值而采取的措施兴奋不已；而另一些人则会认为那些措施没什么新奇之处，甚至就是一堆垃圾。
企业需要创造条件让客户尽可能积极正面的看待其关联价值。以下7种方法可以增强客户对关联价值的感知：1、包装；2、承诺和担保；3、产品适用性；4、产品的纪念价值；5、独特性和共享价值；6、企业信誉；7、附加品；
P238 每一份文件只处理一次。RAFT方法：
- R(refer) - 转交给其他人
- A(action) - 立即行动
- F(file) - 归档以方便将来处理
- T(trash) - 丢掉（不要让垃圾文件越积越多）
P239 有些事情用不着完美，追求完美会浪费许多时间。可以运用“准备 - 射击 - 瞄准”哲学（"ready-fire-aim!" philosophy)
- 彻底全面的考虑你的想法（准备）
- 尝试（射击）
- 观察和根据需要修正结果（瞄准）
客户份额可以推算出未来生意现值。
获得客户份额（customer share），而非市场份额。客户份额是每次都使用你的服务的客户所占总客户的比例，代表了高端人群。市场份额只是销售额占整个行业的比例。
一个被经常说起的故事是美国诺思通百货公司的一位经理接受了某位顾客因对质量不满而提出的汽车轮胎退货申请 － 即使诺思通根本不卖轮胎!那位经理多年前作出的这个怪异决定却为客户们设定了一个共同愿景：诺思通总是会回收客户不满意的商品。它大声宣告了诺思通是完全值得信赖的。
会议通常有两种：信息通报会/问题解决会
哈佛商业评论
帕金森拟出了一个定律：“事情增加，是为了填满完成工作所剩的多余时间。”这条定律解释了为什么一个组织常会超过实际需要，以及个人效率降低的原因，即他 们给了一个计划太多的时间。
柯林斯认为，一个公司要想从优秀转变为卓越，有7项因素是至关重要的。它们分别是：先人后事、斯托克代尔悖论、累积与突破的“飞轮”、刺猬理念、技术加速 器、训练有素的文化，以及第五级领导者。其中，第五级领导者是重中之重。
所谓第五级领导者，是一位集谦逊的性格与坚强的职业意志于一身的高级经理人。他们具有典型的双重性格：谦逊而坚定，腼腆但无畏。他们给人的感觉是性格温和 而内向，在职业意志上则表现出铜铁般的坚强。在他们平静的外表下，隐藏着一股强大的内在热情，一种将自己接手的任何事情都做到最好的执著精神。
领导者是不可能“授权”某人去勇于负责并做出良好决策的。人们必须自我授权。所以领导者的职责就是营造良好的决策环境，为其提供支持，并为员工提供做出决策以及据 此行动的工具和学识。这样，就能让员工达到有权力的状态了。
麦肯锡
正确认识和处理组织复杂性 - 现状调查 - 为了评估现状，这家制造商发起了一次调查，询问员工：全公司的各种职位和责任是否明确，各种系统和流程是否有效地联系在一起，个人的工作需要协调的程度如 何，以及它们有多大的可预测性，还有一个非常简单的问题：个人要做好工作和做出决策难度有多大。
保险
一项科学、全面的保险额度的计算方法需要考虑以下几项因素：
家庭的负债(比如房贷)+ 子女未来教育费用+家庭未来5—10年的生活费用+孝敬父母的养老费用
按照家庭理财4321法则来说，拿出家庭年收入的10%进行家庭风险管理，应对家庭意外、疾病、离开的风险，当有风险发生时，不要让爱自己的亲人陷入经济危机。
不要用爱控制我
在夫妻关系或者父子关系中，有的人坚信自己真的很爱对方，但是他们的做法却给对方造成了极大的伤害，因为他们采取各种残忍的方法，来迫使对方成为他们心中相像的人。
受幻觉控制产生的各种荒唐行为 - × 自己能够正确的给别的人或群体下定义；× 自己关于别人或群体的定论是正确的； × 别的人或群体不应有自己独立的想法和意见；
.“逆向”这个词在书中被多次用到。我的理解是，由最本原的感受开始形成观念，这是顺向；由他人的评价来建立观念，再去曲解或掩盖实际感受，这是逆向。评 价别人就是试图在对方的认知过程中建立某种逆向的过程。或者说简单点，逆向联系＝投射性认同。
逆向接触 - 对于那些喜欢给别人下结论的人来说，如果当他们在给别人下结论的时候，听到了对方辩解的声音， 那么他们会理解为“你可以给我下定义，只是这次你错了”。所以不应该给他们这种机会，最好的方式就是：不辩解。
一次，别人是让我“笑一笑”，另一次，则说我“看得太多了”。我并没有首期左右，不觉得我应该笑一笑或者少读点报纸。我没有因此受到伤害，也没有为自己辩解。另一方面，如果这种奇怪的引论是出自家人之口，我可能会表明我的态度，指出这种行为的不妥之处，这样他能更好地了解我。
我们的生活中到处是这样一种人，他们觉得这么做是理所当然的。那些人会说诸如“男人都是…… ”或者“女人应该……”此类的话。这些言论马上就把全世界一半的人都卷了进去。
1、人们评价我们实际上是在假装知道我们的内心世界，是在对我们的精神边界进行攻击；
2、这些攻击如果别接受，会导致我们暂时迷失自我，屈服于别人的控制；
3、当人们长期遭到这样的攻击，就会最终忽视或无视自己的内心世界 - 出于自我分裂的状态；
公路暴力，是控制关系的一种表现形式。攻击者经常别一些非常小、自然产生，或者是非常中立的行为所激怒。例如：受害司机没有按照攻击者所设想的速度减速；受害司机在攻击者认为不应该转弯的地方转了弯；受害司机把车子停在了攻击者认为不应该停放的地方，等等。
无意识，是指行动时没有清醒的认知。就好象一个人坐在靠背椅上，除非自己特意去感受，否则，根本不会去关注北部的感觉。
逆向接触中的压制性控制 - 想象一下，一个虚构者虚构出一个“你”，并和你相处在一起。虚构者虚构出来的“你”的所作所为何所思所想是被“虚构者” 了如指掌的。虚构者还自信你知道他所要表达的意思以及他的感受 - 即使他什么也没说，“你”也应该知道。试想一下：如果你不按照他的想法去做，虚构者会是多么气愤和恼怒。与他发生冲突是一件既糟糕有莫名其妙的事情。
大多数人在遭到这些侵犯时，都会感到疑惑、难过或者是恼火。在任何一种情况下，抵制入侵就要破除幻觉。但是，如果幻觉没有被彻底摧毁，虚构这就会感到恼羞成怒，他们会觉得自己受到了威胁和攻击。只有当幻觉真正被打破时，虚构这才会如梦初醒。
纸上谈兵说管理
专业经理人的专业、职业来自路德教派、卡尔文教派的天职、神召的思想。其大意是，上帝允许的生存方式，不是咬人们以苦修的禁欲主义超越世俗道德，而是要人完成个人在现世里所处地位赋予他的责任和义务，在凡俗的事业上争取最大的成功。
在新制度主义社会学历，一种工具的形式脱离其内容和原始目的而获得独立存在价值的这种现象被叫做“松散挂钩”（loosely coupling）。作为一种形式，它没有理性价值，不能增加运营效率，但却能提供另外一种价值：合法性（legitimacy）。其目的在于在同行或客户眼里制造出一种规范、专业、先进的形象，从而为使用者带来各种物质的和非物质的利益。
波特最著名的五力模型：行业的利润率决定与供应商、客户、替代品、竞争对手和潜在竞争对手五种力量的综合作用。类似这样的分析框架，很大程度上只是对真实世界成功战略的一种事后的合理化解释（所谓事后诸葛亮），而不是战略过程中的切实可用的指导工具。它可以很容易的用来否定不成功的商业模型（从而决定不对之进行投入），却很难用来肯定一种商业模型（从而决定对之进行投入）。但是，这些局限性并不妨碍类似这种分析模型本身简洁、优美的逻辑感使得它脱离真实世界而获得了一种独立的符号价值，为使用它的人提供了合理性。也就是说，他是不是真正合理合理性的（rational）不重要，重要的是它看起来合理和理性，能不能为使用者提供说辞和理由（rationale）。
Matrix中刚开始，Neo手中拿的那本书就是《仿真和拟像》（法国后现代思想家波德里亚）。“洁白的桌布，璀璨的餐具，流淌着汤汁的那块牛肉到底是不是牛肉不重要，重要的是他看起来像牛肉，闻起来像牛肉，吃起来像牛肉。”
经济学把奢侈品的消费叫做“炫耀性消费”（conspicuous consumption）。商品本身带来的效用（例如，手袋盛物的功能、围巾保暖的功能）不重要，重要的是旁人羡慕的目光，不管这些目光是实际中存在的还是消费者本人自作多情的想象。社会学把这种用于标榜身份的商品叫做“标签产品”（label products）。
按帕森斯的五个文化模式变量之一，就是人际关系的特定性（specificity）与发散性（diffusion）之间的区别。特定性指的是把不同领域的关系限定在本领域，上司就是上司，父亲就是父亲，朋友归朋友，生意归生意。发散性人际关系则是中文在线人际关系的互相掺杂，父亲与上司，朋友与生意，不能分也不容易分的清楚。
增强竞争力要抓住微笑曲线的两端：品牌/研发
创业者和职业经理人之间的关系并不是两人之间的关系，而是转型时期整个社会经济环境的一个具体而微的体现。例如，如果创业者的生意模式很大程度上还是基于各种特殊私人关系和灰色商业运作，你怎么能期望找到你能信任的职业经理人呢? 你要能信任他，他就不是职业经理人，而是黑社会的马仔了。
“修身/齐家/治国/平天下“ 《大学》 从独善其身，到兼济天下
对父母的爱缺乏信心的小孩往往容易有一种“注意力焦虑“的症状，大人的注意力只要几分种没有集中在他们那里，他们就要想办法，使用一些儿童的小诡计来吸引大人的注意力。而喜爱做并购中大片主角的企业领导人，这种处于再说表现，自我膨胀的心里目的而进行的并购行为，在经济学，战略学上有一个术语，叫empire-building。
企业领导人的十字原则：平等/尊重/信任/合作/分享
在责任中置入荣誉感和罪恶感后，绩效就会像缓冲溶液一样稳定…
TCL李东生领导力来源于“平淡无奇的信用”
得鲁克日志
知识型员工是资产而非成本，同时他们必须具备工作的自主性。这就需要他们明确自己的工作任务和成效。知识型员工一旦明确了自己的工作任务，而且确定了工作步骤后，就应该各司其职。知识型员工应该认真考虑、制定并上交自己的工作计划。“下一步我将着手做什么呢？”“我负责的工作成效如何呢？”“工作完成的截止期限是什么时候呢？”。
写出你的工作计划，其中包括：工作重点、预期的工作成效和截止日期。并将工作计划提交给你的上司。
抛弃过去 － “没有比使尸体不腐烂更困难，更昂贵又徒劳无功的事了。“ 专注的第一法则就是要抛弃“行将就木“的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，有其实弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。这样才能避免将未来的机会牺牲在昨天的祭坛上。
商业人士对过去的眷恋也和政府官员一样执迷不悟。面对产品和项目的失败，他们的对策往往只是加倍努力而已。幸好商界人士行动不能随心所欲，因为他们有约束 － 市场的约束。提供面临一个超脱于个人衡量标准之外的目标 － 市场利润率。所以他们迟早会被迫放弃业已失败或是效率低下的项目。
如果我们能洞悉到目前正在形成的某种潮流，并顺应潮流采取行动，我们就可以去探寻“已发生的未来“，也是实践得鲁克传统的时候。
得鲁克在他的社会，组织，个人组成的大系统中，自称为“社会生态学家“，而不是“管理学家“。在动态的不平衡中，一方面要延续和保存，一方面要变革和创新，并在二者之间去的我尽。这样才能同时具备稳定性和凝聚力。
股神巴菲特在2002年的公司年报中曾说：“我和公司的ceo查理，不仅不知道我们公司明年能赚多少钱，我们甚至不知道我们公司下一个季度能赚多少钱。我们对那些能精准预测自己公司赚多少钱的ceo保持怀疑，如果他们经常能达到他们的业务预测，我们就要保持高度警惕，并开始减持他们的股票”
中国人为什么组织不起来
卡理斯玛型领导的弱点是短促的领导半径和不可复制性：他能够在较小规模的地域有效发挥作用，却无法有效地领导更大的范围。所以，这种卡理斯玛型的领导方式的必然结果是派系斗争。
智慧型组织：基础（价值观的分享、能力的分享、财富的分享）；核心（严格精准流程、全面合作文化）；目标（自我更新机制）
建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。企业文化的难处在于，不仅仅公司高层要信守承诺，而且要教育公司所有的上级在面对下级的时候都信守承诺，摒弃着眼短期利益的机会主义行为。同时，承诺不仅包括各种明文的、正式的承诺，也包括非明文的、口头的甚至暗示的承诺，关键是保持雇主在夏季心目中的信用和名声，员工才有可能在出现各种无法事前预料的情形下，以企业的利益为准绳，因时因地制宜，采取最有效的手段解决问题，服务客户。他们这样做的根本原因在于，他们信任上级，信任企业，相信他们的付出，迟早会得到相应回报，包括物质和非物质的回报。
管理者面临的集权和放权的两难困境（一收就死，一放就乱） - 比起管理者没有信息和能力问题的集权（管理者全知全能）和被管理者没有激励和能动性问题的分权（被管理者同心同德）两种最优方案，正式制度无论设计得多好都只是次优方案。问题在于，全知全能的管理者和同心同德的被管理者哪里去找？所以，科层制才是这个问题的均衡解，才是一种可持续、可复制的次优方案。
制度与文化最经典的组合可能是著名的丰田生产系统（Toyata Production System）。哈佛商学院生产管理学教授 Steven Spear 和 Kent Bowen 研究风电生产方式，把它总结为贯彻所有内部活动（activities）、 所有部门关系（connections）、所有业务流程（pathways）的四条规则：1、所有的工作都必须对其内容、次序、时机和结果进行高度细化；2、所有的上下游关系都必须是直接的关系，都可以毫不含糊地用“是”和“否”来传达供需信息；3、每一种产品或服务的业务流程都必须是简单和直接的；4、所有改善都必须使用科学的方法，在老师的指导下，在组织最基层进行；
制度与文化的平衡 - 管理学者 Steven Barley 与 Robert Kunda 与1992年发现，强调制度的理性主义与强调文化的人文主义管理思潮的交替与宏观经济状况息息相关。当经济一路凯歌往上走时，理性主义占上风。当经济萎靡不振时，则人文主义占上风。
Bureaucracy（科层制）的九个特征 - 1、部门专业化（部门分工清晰，任务明确）；2、角色等级化（指挥链统一）；3、业务流程规则体系化（确保组织稳定性和连续性）；4、作风非个人化，职业化；5、任命基于能力，而不是个人好恶；6、基于能力或者资历的提拔；7、排他性（成员在该组织中的工作是他们唯一重要的职业）；8、公私（personal vs. business）领域界限清晰；9、书面记录（科层制组织的血液）
中国最重三纲，而西人首明平等；中国亲亲，而西人尚贤；中国以孝治天下，而西人以公治天下；中国尊王，而西人隆民；中国贵一道同风，而西人喜党居而州处；中国多忌讳，西人重评议。其与财政也，中国重节流，而西人重开源；中国追淳朴，而西人求欢娱。其接物也，中国美谦屈，而西人务发舒；中国尚繁文，而西人乐简易。其于为学也，中国夸多识，而西人尊新知。其于祸灾也，中国委天数，而西人恃人力。 - 中国启蒙思想家，严复
组织行为学
管理者正在被称为教练（coach）、倒是（adviser）、发起人（sponsor）、支持者（facilitator）。现在，越来越多的组织使用自我管理工作团队，这是一种在很大程度上没有老板，有工人自己操作的方式。它表明，管理者正在给员工授权（empowering empoloyees）。他们让员工学会如何对自己的工作承担责任以及如何做出恰当的决策，月供需要学会如何对自己的工作承担责任以及如何做出恰当的决策。
管理者（managers）通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。管理者在组织（organization）当中完成他们的工作。管理者的职能：计划（planning）、组织（organizing）、领导（leading）和控制（controlling）。
晋升速度最快（成功）的管理者把48%的时间用在社交活动中；工作绩效好以及下属满意度高（有效）的管理者 把44%的时间用在沟通中。
会演讲的人
”如果那些蠢鱼知道闭上嘴巴的话，他们就不会成为垂钓者的猎物了。“ - 迈克尔
“我们正是通过经历恐惧而克服了恐惧” - 禅宗寓言
重复问题 － 在提问者说完他的问题，你应该将目光从他身上转向所有听众，然后重复刚刚提出的问题。每个问题都要重复。这是问答环节当中最关键的技巧，因为：1 他可以给你时间考虑答案；2 他可以让听众清楚的知道问题的内容； 3 他可以使你继续吸引听众的注意力。
保持镇定：腹部呼吸，感受自己身体某一部位的位置。
演讲开始之前几秒钟的沉默，是双方开始交流之前的自我介绍。在沉默的过程中，一个很好的活动就是，在保持站立姿势的同时慢慢将脚趾挤三下，这样就可以使你的注意力完全集中到自己身上。
内部平衡是你在集中注意力一刹那所产生的感觉。这是你注意力的焦点可以是：身体的平衡，双手的重量，腹部呼吸。
心理暗示术
暗示本身并不真正存在。它既不存在也不可能存在，除非存在着这样一种必要条件：将暗示转换为自我暗示。自我暗示可以被定义为：“一个人对自身进行的思想灌输“。
高效能人士的七个习惯 (The 7 HABITS of Highly Effective People)
HABIT 3 - put First Thing First - 责任型授权 - 五方面清晰、坦诚的共识、承诺：1、预期成果（日程、截止期限）；2、指导方针（评估标准、可能的难题与障碍）；3、可用资源（可用的人力、财务、技术或 组织资源）；4、责任归属（业绩标准、何时提交报告、何时评估）；5、明确奖惩（财务、精神、职务、对组织的使命影响）
“成熟就是在表达自己的情感和信念的同时又能体谅他人的想法和感受的能力。“ － Hrand Saxenian
使用类比 － ’’你不能让你的报告显的咄咄逼人，你可以找历史上其他的一些类似案例，用到你的报告的序言中。“ 当人们得知其他人犯的错误时，会变得非常客观。
与众不同(Different or Die)
不能把产品的所有信息都和盘托出，要集中与产品的某一重点特征，使消费者产生深刻的影响。敲门是：残忍的对待你要编辑的信息。删掉其他人也能说的像你一样 好的信息，扔掉需要复杂的分析过程才能证明的信息，避免佟你的感知不合拍的信息。最后，不要忽视那些显而易见的信息。显而易见的信息常常是最有力的信息。
定位：在预期顾客的心智中为你的产品实施差异化。
“所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，既是鲜明的建立品牌。“－ Jack Trout
“如果你向人们传达的信息是你想让他们成功，那他们会接受批评。但如果你传达的信息是蔑视他们，那他们绝对不会听你的。“－《纽约时报》专栏作家Thomas Friedman
差异化的四个步骤：1 研究竞争对手，从他们身上找到可攻击的弱点 2 寻找一个差异化概念 3 找到信任状，或者证明你的差异化 4 传播
忽然间，所有的人都在谈论口碑营销。你可以认为事态有些失控。我们有很多新词要学，口碑营销如今变成了热点话题（buzz）：营销，病毒营销，社区营销，草根营销，布道者营销，产品播种，影响人物营销，公益营销，话题创造，品牌博客以及联署计划。这些是好的称呼。还有不太好的称呼，如秘密行动营销，找托渗透，垃圾留言，涂鸦和伪造。
我们不相信你可以用相同的方式向不同的文化进行传播推广。在美国和西欧，啤酒是生活中用来解渴的。在澳大利亚和新西兰，啤酒是非常男性话的产品。在很多东南亚国家，啤酒几乎是’女性化’产品。真复杂。－喜力CEO Karel Vuursteen
当别人都这么做时，你就不要这么做。一旦对立，永远对立。
群体决策 - 互联网信息传播遵循群体决策的规律，群体中往往由最激进的个体发起评论。在信息传播初期，某一导向的信息占领优势之后，反方向的意见将渐渐沉默。
怎样对舍弃有好感 － 没有人想真正放弃什么或被框死在他们认为有局限的市场中。但是，“做什么广告，卖什么产品，靠什么赚钱，是完全不同的事情“。比如汉堡王，他的广告是“烤制而非油炸“，因为这可以让他区别与麦当劳。一旦顾客被吸引，他可以卖给他们鸡肉，薯条，对此没人在乎。至于赚钱，那得靠卖饮料，而饮料肯定不需要做广告。所以，舍弃主要体现在你向市场传播的差异化信息上。
人们讨厌改变自己的心智。心理学家会告诉你，改变一个态度意味着一个人必须改变他的信仰。
差异化案例：做善事第一。Keeper Springs山泉水吸引眼球的差异化：不留利润。在每个瓶子上写着：所有的
利润都用于环保。“只要喝一小口，你就对环境作出了比大多数政客还要大的贡献。“
季度竞争时代的两类典型公司 - 第一类公司：尚未意识到与众不同的重要性，仍在依靠“更高质量”或“更好价值”作战，觉得自己比竞争对手更强。这种公司的身边围满了大师，向他们兜售质量、授权、以客户为导向和各种形式的领导力；第二类公司：已经明白做到与众不同的必要性，但不知该如何实施。他们认为其产品同竞争对手相比不可能有太大差别。他们往往被鼓吹激励的人所吸引，这些人承诺巅峰绩效、得胜心态和好习惯。不幸的是，同一拨人也在激励他们的竞争对手。没有任何与众不同之处。Differentiate or Die.
差异化案例：PartyZone商店，钢铁电脑公司。
“人们被选择压垮，以致有失去行动能力的倾向。太多的选择是的人们可能延缓决策。选择提高了人们的期望，让人对作出糟糕的选择而自责。如果只有两条牛仔裤可以选的话，你不会期望太高。但如果有几百条牛仔u裤的话，你会期望找到一条绝对完美的。“ － 《无从选择：为何多既
人人满意陷阱 － 若是问自己“我们要让谁满意？“还不如问自 己一个相反的问题：“谁不会用我们的品牌？“你如果不作出牺牲，就 不可能在当今竞争激烈的营销战场上取得胜利。
新定位 (NEW POSITIONING)
战争中获取的情报，一部分是矛盾的，更多的是错误的，最多的是值得怀疑的。
每种成功品牌都有一种特性。我们以牙膏为例。这类产品可能有六种属性：防蛀、味道、增白、清新口气、天然成分和先进技术。佳洁士注重防蛀效果，aim针对味道，UltraBrite注重增白，而close up注重清新口气。
不能把产品的所有信息都和盘托出，要集中与产品的某一重点特征，使消费者产生深刻的影响。敲门是：残忍的对待你要编辑的信息。删掉其他人也能说的像你一样 好的信息，扔掉需要复杂的分析过程才能证明的信息，避免佟你的感知不合拍的信息。最后，不要忽视那些显而易见的信息。显而易见的信息常常是最有力的信息。
“人们在违背自己意愿的情况下吃东西会损坏身体，同样，在毫无兴趣的情况下学习也会损害身体，因为这样会破坏记忆力，脑中留不下任何所接收的东西“ － 达芬奇
人人满意陷阱 － 若是问自己“我们要让谁满意？“还不如问自 己一个相反的问题：“谁不会用我们的品牌？“你如果不作出牺牲，就 不可能在当今竞争激烈的营销战场上取得胜利。
有位政客说过：“如果那东西看起来像鸭子，走起路来也像鸭子，我就说他是鸭子。“
Al Riies & Jack Trout: “接着干，干到政府发话再说“
4P(Product Price Place Promotion) - Research - Segmants - Targeting - Positioning!
互联网商规11条
10. 分化法则－人人都在谈论融合，而世界确实在分化。融合思维无法打造品牌。大多数互联网概念、品牌、公司都建立在融合的概念上，这就是大多数互联网品牌将会失败的原因。
“互联网将是地一个不由广告主导的新兴媒体“ 《互联网商规11条》 阿尔.里斯